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||| IT TRANSFORMATION

La transformation de la DSI, une question de maturité

Le 01 juin 2013 par Vincent d’Ippolito

Expert Data Center, spécialisé notamment dans la gestion des ressources, des capacités et la continuité de service, Vincent d’Ippolito est engagé auprès des clients depuis plus de 30 ans. Il est aujourd’hui consultant dans l’entité Bull Advisory Services dédiée au conseil en infrastructure et à la transformation du Data center. Il y développe une approche originale relative à la maturité des organisations, en France et à l’international.

Le fort taux d’échec des projets de transformation souligne la difficulté pour les Directions des Systèmes d’Information (DSI) à s’adapter à l’évolution rapide de leur environnement. En revenant aux fondamentaux du service, Bull Advisory Services propose une méthode gagnante qui mise sur une maturation rapide et équilibrée des composantes de la DSI.

En règle générale, une DSI envisage un projet de transformation lorsqu’elle est confrontée, à une forme de limite : limite financière, limite technologique, limite de compétences, limite organisationnelle… Souvent, la fuite en avant technique a permis de repousser les échéances ou d’éloigner les problèmes, mais aujourd’hui, cette ère est révolue : les utilisateurs sont moins enclins à l’accepter et les contraintes budgétaires sont trop fortes. L’intérêt pour le Cloud, par exemple, ne résulte pas d’un simple goût pour la nouveauté, mais de l’espoir que ce nouveau mode d’exploitation peut apporter des réponses structurelles, susceptibles de restaurer des marges de manœuvre.

Le Cloud, comme les référentiels de bonnes pratiques (ITIL…) ou les méthodes agiles, est un outil particulier, qui répond à un aspect spécifique d’une problématique plus générale : adapter la DSI à un jeu de contraintes – technologiques, économiques, humaines, politiques… – qui a considérablement évolué au cours de ces dernières années. La DSI est comme nos sociétés devant la crise énergétique : face à une limite imposée et inéluctable – l’épuisement des réserves de pétrole –, elles sont obligées de se réformer et d’inventer un nouveau modèle. S’adapter à un nouvel environnement, tel est précisément l’objet des projets de transformation de la DSI.

2/3 des projets en échec

Or on observe que seul un tiers des projets de transformation arrive à leur terme, et ceux qui y parviennent n’apportent que 60 % des bénéfices attendus. Ces chiffres démontrent que si les DSI appréhendent bien le « pourquoi » de la transformation, elles se heurtent douloureusement au « comment ».

Indépendamment des technologies ou des modes d’organisation, la DSI demeurera au sein de l’entreprise l’expert indispensable pour fournir aux métiers les outils numériques dont ils ont besoin. Elle sera toujours vis-à-vis de ces « clients » dans la position d’un prestataire de services. Cette notion de service est fondamentale car elle est l’invariant du rôle de la DSI, et c’est donc autour d’elle que peut se définir une démarche gagnante de transformation. Pôle conseil en infrastructure, Bull Advisory Services s’appuie sur cette notion de service pour aider la DSI à se transformer, c’est-à-dire à s’adapter à son nouvel environnement de manière à pouvoir fournir durablement les services attendus par ses clients.

Huit axes de maturité et de performance

La performance d’un service marchand, quel qu’il soit, peut se décliner sur huit dimensions : offre, demande, ressources, finances, personnel, processus, outils et technologie. La maturité et la réussite d’une organisation de service reposent sur l’équilibre de ces huit points. La démarche proposée par Bull Advisory Services va consister à mesurer la performance de la DSI sur chacun de ces aspects, puis à répartir entre eux l’effort de transformation de façon, dans un premier temps, à les rééquilibrer, puis, dans un second temps, à les faire progresser en parallèle. Cette approche originale permet notamment d’écarter les deux principaux facteurs d’échec des projets de transformation : d’une part, les initiatives désordonnées, usantes et sources de nouveaux déséquilibres ; d’autre part, le manque de communication, en interne comme avec les autres acteurs de l’entreprise.

Le changement d’identité, challenge n°1 de la DSI

Pour la DSI, le principal défi de sa transformation, c’est son changement d’identité. Elle doit en avertir ses interlocuteurs comme ses collaborateurs, et expliquer les motifs, les objectifs et les conséquences directes de cette évolution. Pour cela, sa communication en tant qu’institution doit être renforcée, et ce dès le début du projet. Le nouveau modèle de service, cible de la transformation, relève en effet d’une culture particulière qu’il s’agit de développer en interne comme en externe : la DSI doit assumer pleinement son statut d’outil au service des métiers mais aussi revendiquer et défendre sa situation incontournable au sein de l’entreprise actuelle. Sa priorité est d’adopter cette posture de fournisseur de service à valeur ajoutée et de partenaire de l’innovation des métiers.

Opérationnellement, cette évolution culturelle se traduit par l’apparition de nouveaux métiers. Travailler sur les huit axes du service permet précisément de faire émerger les rôles, les responsabilités et les compétences, de façon à ce que les collaborateurs puissent s’identifier au nouveau positionnement de la DSI et puissent, à titre personnel, évoluer dans leur fonction de l’ancien modèle vers le nouveau. Il ne saurait y avoir d’adhésion à la transformation si celle-ci est assimilée à des pertes – de pouvoir, de responsabilités, d’information – et non à des gains.

Auto-évaluation et communication

D’emblée, la démarche mise en œuvre par Bull Advisory Services initie cette communication essentielle à tout projet de transformation. Elle débute en effet par un audit de maturité, qui se présente sous forme d’une auto-évaluation de la performance selon les huit axes clés du service. Cette appréciation est recueillie auprès de l’entité elle-même, de ses clients, mais aussi d’acteurs indépendants. De cette façon, on obtient une photographie de la DSI sous différents points de vue. Admettre ce regard extérieur, s’efforcer de le comprendre, c’est une première étape fondamentale dans l’évolution vers un modèle de service, où l’on ne doit plus être centré sur ses systèmes mais bien sur les attentes de ses clients.

Cet audit permet d’identifier les points forts et les lacunes actuelles, et donc de dégager les priorités d’amélioration. De plus, il donne une mesure initiale des indicateurs de performance, ce qui permettra par la suite de quantifier les progrès. Les cas où les huit points sont déjà à l’équilibre, et où le projet de transformation va consister à progresser de façon équilibrée, est relativement rare. Le plus souvent, on trouve un ou deux points soit très en avance (surinvestissement), soit très en retard (négligence), et la priorité consiste à rattraper les inégalités.

Des projets courts, ciblés, aux objectifs concrets

Dans les deux cas, ce sont des projets assez courts, ciblés, qui n’excèdent pas 18 mois. Le projet de transformation doit être entendu comme un véritable projet, avec des objectifs concrets, une feuille de route, une fin programmée. Il faut en effet éviter le tunnel du « changement dans la continuité » qui déresponsabilise, démobilise et n’imprègne pas les changements suffisamment en profondeur.  Un accompagnement initial reste indispensable car les différents acteurs passent tout à coup d’une zone de confort (même dans la désorganisation ou la surcharge de travail, lorsque celles-ci sont institutionnalisées par l’habitude) à une zone de turbulence, c’est-à-dire de remise en cause.

Tout en apportant son aide méthodologique, son soutien à l’organisation et à l’animation du projet, et sa capacité à appréhender toutes les dimensions du contexte opérationnel, Bull Advisory Services peut aussi s’appuyer sur les compétences technologiques du Groupe dès qu’un apport d’expertise apparaît nécessaire. Cela permet de proposer des préconisations réalistes, reliées à l’existant. Plus on descend dans la finesse du plan de transformation, plus l’intérêt de pouvoir constituer des équipes pluridisciplinaires (connaissance du secteur d’activité, de la culture du pays, des systèmes historiques…) se fait sentir. C’est pourquoi, pour offrir le meilleur service à ses clients, Bull Advisory Services s’applique à lui-même ses recommandations : comprendre son écosystème pour savoir comment s’y insérer et lui apporter le maximum de valeur.

Plus d’information >>> http://www.bull.com/fr/infrastructure/index.html

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