Bertrand Jaffrès, Bull
Diplômé de l’INSA de Lyon et de l’Institut d’Administration des Entreprises d’Aix-en-Provence, Bertrand Jaffrès a débuté sa carrière chez Bull comme consultant fonctionnel SAP sur les modules comptabilité et contrôle de gestion. Il a ensuite intégré le pôle décisionnel SAP avant de prendre, début 2010, la responsabilité des équipes sur les offres Business Objets et Informatica.
S’appuyant sur les processus métier, la méthode ABC[1] offre une vision précise des coûts, indispensable à un pilotage financier fin et dynamique. Disposant d’une expertise reconnue en la matière, Bull a aidé Pôle emploi à déployer la méthode et l’un des outils phare qui permet de la mettre en œuvre : PCM (Profitability & Cost Management) de SAP/Business Object.
Le pilotage financier de l’entreprise nécessite de connaître parfaitement la rentabilité des différents objets de gestion (produits, clients, régions…) et d’être en mesure d’optimiser l’allocation des ressources en fonction de la valeur créée. Pour cela, il est fondamental d’évaluer le coût complet de chaque produit et service en intégrant les frais généraux et de structure. Cette tâche, dévolue au contrôle de gestion, nécessite la mise en place de clés de répartition, dont la plus évidente, la plus simple et la plus classique se fonde sur les chiffres d’affaires relatifs des différents produits. Or, par nature très approximative, cette méthode est de moins en moins pertinente dans un contexte où les productions se diversifient, où les produits sont de plus en plus complexes et où les fonctions support et les services associés jouent un rôle croissant dans la réussite de l’entreprise. Les résultats obtenus sont donc grossiers, parfois même aberrants, et les recommandations qui en découlent sont d’autant moins bien vécues par les opérationnels que le calcul a été mécanique et impersonnel.
Face à ces limites, il existe cependant une méthode plus pertinente, qui s’appuie sur une modélisation des coûts plus proche de la réalité de l’entreprise : la méthode ABC (Activity Based Costing). La méthode ABC a été développée dans les années 1980 aux Etats-Unis et popularisé, entre autres, par Robert Kaplan, l’inventeur du Balanced Scorecard. Elle part du constat qu’un produit est issu d’une somme d’actions, qui, chacune, consomment des ressources (hommes, matières premières…). En modélisant les processus, c’est-à-dire les différentes actions (appelées « activités »), en valorisant chacune des ressources utilisées, puis en les affectant aux différents produits selon des clés de répartition (les « inducteurs »), on peut ainsi déduire de façon fiable le coût total du produit pour l’entreprise.
ABC, une méthode aux bénéfices multiples
Les bénéfices de cette méthode par rapport à une répartition sur la base du chiffre d’affaires sont multiples :
- Les coûts sont plus proches de la réalité de l’entreprise. Par exemple, on affectera naturellement plus de charges de marketing ou de R&D à un nouveau produit qu’à un produit mature.
- Elle rend visible le coût unitaire des processus, y compris transverses. On saura, par exemple, combien coûte l’action de « passer une commande », qui consomme des ressources à la fois dans les services généraux et les services opérationnels. Cela permet notamment d’identifier des axes ou des foyers d’amélioration.
- On obtient une grande traçabilité des coûts. Ainsi, dans l’exemple précédent, on saura ventiler l’origine des coûts de la prise de commande entre services généraux et services opérationnels. On pourra également déterminer, par produit mais aussi par entité, la nature des ressources consommées (main d’œuvre, frais informatiques, m²…). De même, on connaîtra la part du coût complet revenant à chaque action.
- Ses conclusions peuvent être partagées avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise car on s’appuie sur le processus réel, connu de tous, et non sur une règle mathématique obscure. Au-delà des chiffres, la méthode ABC devient ainsi un support de dialogue et un outil de management au service de l’efficacité de l’entreprise.
Un projet métier
Toute la difficulté consiste à délimiter les processus avec une bonne granularité : si la maille est trop large, l’analyse perdra en précision et donc en intérêt ; si elle est trop fine, elle deviendra trop difficile à mettre en œuvre. Dans les deux cas, c’est l’identification, la pertinence et la collecte d’inducteurs fiables qui posera problème. L’idée à conserver est que chaque processus, chaque mesure doit avoir un sens opérationnel, c’est pourquoi la connaissance du métier est indispensable pour faire le bon découpage. Par exemple, les coûts d’approvisionnement peuvent être proportionnels aux volumes transportés (aisés à mesurer), mais seule la fonction Achats sera en mesure de le confirmer. Si la méthode ABC est en priorité destinée au contrôle de gestion, sa mise en œuvre est donc avant tout un projet métier. C’est une démarche transversale qui doit mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Complexe et délicate, mais apportant des résultats extrêmement précieux, la méthode ABC est donc de préférence réservée aux organisations stabilisées et aux secteurs qui ont des frais généraux élevés, par exemple les secteurs publics et parapublics, ainsi qu’à ceux qui ont une forte proportion de coûts indirects (banques, assurances…) ou d’importantes fonctions mutualisées (support, réseaux commerciaux, informatique, service client…).
PCM, un outil spécialisé
Une fois réalisée la phase cruciale de l’identification des activités, des ressources et des inducteurs, la mise en œuvre de la méthode ABC nécessite un outil analytique spécialisé dans lesquels sont renseignés ces éléments. Bull a développé des compétences spécifiques sur l’outil PCM (Profitability and Cost Management) de SAP/Business Objects, une application spécialisée, dotée d’un moteur de calcul puissant, où les règles de déversement standard de la méthode sont pré-paramétrées. S’appuyant sur une technologie ‘in-memory’ qui en accroît les performances et dotés des ses propres outils d’extraction et de restitution, PCM est parfaitement autonome, relativement simple fonctionnellement et technologiquement, et il peut donc être rapidement déployé auprès de quelques utilisateurs contrôleurs de gestion. Typiquement, quelques jours suffisent pour bâtir une maquette et quelques semaines pour réaliser la mise en œuvre complète, le déploiement s’effectuant sur des infrastructures technologiques des plus standard (Microsoft, Oracle, XML…).
Une des forces de PCM réside par ailleurs dans son modèle multidimensionnel de représentation des produits et des services. Il s’adapte ainsi aux besoins de l’entreprise qui souhaite en général calculer le coût d’un produit dans un contexte donné. On pourra ainsi évaluer le prix de revient d’un produit par entité, par typologie de clients ou par zone géographique. La possibilité de paramétrer ces axes de gestion rapproche ainsi la mise en œuvre de la méthode ABC d’un véritable projet décisionnel et PCM présente toute la richesse, la souplesse de restitution, voire la capacité de simulation, indispensables dans la perspective d’un pilotage financier dynamique.
Pôle emploi : un exemple de mise en œuvre
Bull a eu récemment l’occasion de déployer la méthode ABC et PCM de façon significative au sein de Pôle emploi. Né de la fusion de l’ANPE et des Assédic, Pôle emploi a dû revoir l’ensemble de ses processus et souhaitait en conséquence remettre à plat le calcul de ses coûts avec la méthode ABC. En septembre 2008, Bull a été chargé de mettre en œuvre un modèle local, déployé dans vingt-trois régions, ainsi qu’un modèle national consolidé. Afin de prendre en compte toute la richesse de l’organisation et de traduire au mieux les différents coûts, il a été nécessaire de déborder du cadre strict de la méthode ABC en créant des inducteurs composites ou des inducteurs dérivés, obtenus par des calculs préalables. Achevé en juin 2009, ce projet, baptisé CAB (Comptabilité Analytique et Budgétaire), permet aujourd’hui aux régions de mieux piloter leurs coûts de fonctionnement, de visualiser l’écart entre coûts prévisionnels et coûts réels, de comparer les coûts d’une région à l’autre et donc d’identifier les bonnes pratiques (inscriptions par internet, par exemple), et pour Pôle emploi, de connaître le prix de revient de ses différentes prestations et de pouvoir rendre compte à l’Etat et aux partenaires sociaux de l’usage des crédits alloués à ses missions.
De telles utilisations d’ABC et de PCM sont de plus en plus courantes, tout comme émerge un nouvel usage original et prometteur, déjà à l’œuvre dans certains grands groupes : le bilan carbone. Au lieu d’être financiers, les indicateurs sont exprimés en quantité de CO2 consommées (ou compensées) par chaque processus. Par analogie, on déverse ces « coûts carbone » par le biais des inducteurs sur l’ensemble du cycle de vie du produit pour obtenir un bilan complet, incluant la fabrication et le transport mais aussi la consommation énergétique des systèmes informatiques, le chauffage et l’éclairage des locaux, et jusqu’au recyclage.
Pour plus d’information >>> http://www.bull.com/fr/bulldirect/N39/pole-emploi.html
[1] Méthode ABC : Gestion des coûts basée sur les activités (ou Activity Based Costing).
