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La réduction des coûts, toujours à l’ordre du jour de l’infogérance

Publié le 06 novembre 2009 par Pierre Picard

Jean-Pierre LetreutPar Jean-Pierre Le Treut, Directeur de la stratégie et du marketing de la division Infogérance, Bull France

Jean-Pierre intègre la division infogérance de Bull France en 1994 et y exerce plusieurs reponsabilités : Directeur de projets d’infogérance, Directeur de clientèle, Directeur de l’Avant Vente et enfin Directeur de la stratégie, du marketing et des partenariats de la division Bull Services Infogérés qui comprend 1000 personnes. Diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, Jean-Pierre a débuté sa carrière dans les laboratoires de recherche de Schlumberger Industries.

Face à l’émergence de nouveaux enjeux, la réduction des coûts n’est plus toujours perçue comme la priorité dans la mise en place d’une prestation d’infogérance. Pourtant, les gains demeurent nombreux et potentiellement importants. Pour les obtenir, il est nécessaire d’aborder l’aspect financier de façon rigoureuse et globale, en prenant notamment en compte la valeur qui réside dans la relation entre le client et son prestataire.

Il y a quelques années, lorsqu’une entreprise envisageait de recourir à l’infogérance, la réduction des coûts figurait toujours parmi ses objectifs prioritaires. Puis de « réduire », on est passé à « maîtriser » les dépenses. Et aujourd’hui l’aspect financier n’est souvent même plus mentionné parmi les points essentiels. Certes, la réduction des coûts reste un facteur important, mais il apparaît plutôt comme la conséquence de besoins primaires : désormais, lorsqu’une organisation s’engage dans la voie de l’infogérance, elle cherche avant tout à sécuriser l’exploitation (grâce à des Data Centers à l’état de l’art, des processus industrialisés et des niveaux de service formalisés et garantis), à accéder facilement aux expertises nécessaires pour gérer la complexité de son système d’information, à accéder plus vite à l’innovation technologique et à être en mesure de répondre à la rapidité des changements métier.

Cette façon d’aborder l’infogérance est assez récente. Jusqu’en 2005 environ, la demande que formulaient les clients à leurs prestataires tenait en une formule assez simple : « faites pareil, mais mieux, plus vite et moins cher ». Cela correspondait alors à une infogérance qui consistait très majoritairement à prendre en charge des systèmes existants. Mais depuis cinq ans, les DSI doivent faire face à une double accélération très nette : du business d’une part, ce qui pousse les métiers à attendre plus de réactivité de la part du SI ; des technologies d’autre part, en particulier avec l’arrivée à maturité des technologies Web, y compris au niveau du back office, et l’essor des approches de consolidation et de virtualisation. Les contrats d’infogérance actuels prennent en compte cette mutation et on constate une montée en puissance des développements par rapport à l’exploitation. C’est ce qui explique que le coût n’apparaisse plus aussi distinctement dans les exigences : avant de faire moins cher, il faut commencer par faire !
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De la nécessité d’un référentiel de coûts

Il n’en demeure pas moins que, dans un contexte économique difficile, la réduction des coûts reste un enjeu fondamental de l’infogérance. Cela implique de disposer d’éléments de comparaison. Le plus évident, et le plus fréquent, est de rapprocher le coût de la prestation aux coûts directs. Or cette approche est de moins en moins pertinente dans le contexte que nous venons de décrire. L’infogérance qui ne se contente pas de gérer mais qui développe, améliore, consolide et sécurise, apporte des bénéfices qui vont bien au-delà de la réduction des coûts directs. De plus, une comparaison ne s’entend que si l’on intègre aussi les côuts indirects…, généralement méconnus au moment du passage à l’infogérance.

C’est la raison pour laquelle toute prestation d’infogérance sérieuse commence aujourd’hui par une étude économique approfondie. L’objectif est d’identifier et d’évaluer l’ensemble des coûts que recouvrira la prestation, et pas seulement les coûts informatiques directs : par exemple, la facture électrique, poste de dépense majeur, est encore souvent à la charge des services généraux, ou bien les télécommunications internes aux bâtiments ou aux sites sont incluses dans le loyer. Ces exemples soulignent non seulement l’intérêt de ce type d’étude préliminaire, mais aussi la nécessité d’envisager les gains financiers de façon globale, au niveau de l’entreprise, et non au seul périmètre de l’informatique. L’infogérant se présente aujourd’hui avec un process financier avancé, basé sur un forfait annuel et des unités d’œuvre : grâce à cela, le client va lui-même progresser dans l’évaluation, le pilotage et, in fine, la réduction de ses coûts.

On peut distinguer trois types de bénéfices apportés par l’infogérance.
1. Les bénéfices immédiats
En combinant des ressources mutualisées et une facturation à la demande qui permet de prendre en compte la variabilité, la réduction des coûts est mécanique et instantanée. C’est notamment le cas pour l’exploitation de systèmes mainframes historiques. Le développement des environnements virtualisés va également multiplier ce type de gains. Autres gains immédiats potentiels : les effets financiers obtenus par la revente du matériel et le lissage des amortissements. Cet impact est parfois loin d’être anodin et démontre toute l’importance d’inclure un solide volet financier dans un montage qui est technique mais aussi économique, juridique et humain. Enfin, le recours à l’offshore et au nearshore pour les prestations qui nécessitent d’importantes ressources humaines peut présenter des gains attractifs, mais il faut tenir compte des coûts de transaction induits par la distance et des risques inhérents.

2. Les gains à moyen terme
Les gains à moyen terme sont induits par la mise en place de meilleures pratiques. Ce sont notamment la centralisation et la consolidation (des serveurs, des systèmes, des données…), la centralisation du support, l’automatisation de la production, l’industrialisation des méthodes et des processus, et la rationalisation des équipements. Ces démarches, se fondent généralement sur des référentiels de type ITIL1 et  nécessitent un investissement initial et une phase de transition qu’il faut impérativement prendre en compte dans l’évaluation des gains.

3. Les gains à long terme
Ce sont ceux apportés par le plan de progrès, désormais systématiquement associé à la prestation d’infogérance. D’une part, le client attend une réduction annuelle du coût de la prestation au titre de l’apprentissage, d’autre part, l’amélioration continue fait partie intégrante de la proposition de valeur de l’infogérance. Il faut  fixer dès le départ des indicateurs et des cibles pour mesurer cette amélioration, et il appartient au client et au prestataire de partager les investissements et les gains. Cela nécessite maturité et transparence de la part des deux parties. Pour l’infogérant, il faut éviter l’effet « boîte noire » car le client doit absolument comprendre les enjeux et les leviers d’amélioration ainsi que l’origine des coûts. Des améliorations sont souvent possibles à tous les niveaux, y compris très opérationnels, mais le client doit pouvoir reconnaître ce qui relève de sa responsabilité et prendre sa part des efforts. C’est pourquoi instaurer un climat de confiance mutuelle est l’une des clés, sinon la clé, de la réussite des prestations d’infogérance. Une transparence complète, une communication formalisée et régulière et le suivi d’indicateurs partagés créent en particulier les conditions de gouvernance indispensables à une relation pérenne et fructueuse.

Dans une évaluation globale, il faut par ailleurs intégrer des coûts inhérents à la transaction et au projet lui-même. Tout d’abord, les coûts de sélection du prestataire (charges internes relatives à la rédaction du cahier des charges, la sélection des offres, la négociation et la contractualisation), qui peuvent comprendre des coûts externes si le client fait appel à une société de conseil spécialisée. Ils peuvent représenter entre 2 % et 5 % du montant annuel de la prestation. Ensuite, les coûts de transaction qui couvrent la gestion récurrente du contrat et du prestataire. En miroir de la maîtrise d’œuvre assurée par le prestataire, il est en effet indispensable de constituer une équipe de maîtrise d’ouvrage forte et compétente afin de piloter le contrat. Le coût de cette structure dédiée compte en général pour 10  à 15 % de celui de la prestation. Enfin, les coûts de transition : le chantier initial (déménagement, définition, et déploiement de l’organisation, des processus et des bonnes pratiques, industrialisation) peut représenter 10 % à 15 % du montant annuel du contrat.

Enfin, il ne faut pas oublier les gains « invisibles  » : suggestions, diminution des coûts de non qualité, gains sur les nouveaux projets confiés à l’infogérant sans les lourdeurs d’un appel d’offres… Quand la structure contractuelle et relationnelle est établie, les bénéfices s’accumulent naturellement, presque imperceptiblement. À travers ce lien de confiance et de proximité entre le client et son prestataire, un contrat d’infogérance qui fonctionne crée de la valeur. Celle-ci se traduit notamment par une réactivité et une proactivité accrues du prestataire, qui non seulement répond plus vite aux besoins mais devient capable de les anticiper et de challenger efficacement son client. Certes, il est nécessaire de remettre parfois en cause l’infogérant pour aiguillonner sa compétitivité, mais il faut se garder de benchmarks trop brutaux qui ne valoriseraient pas l’édifice existant.

 

 

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